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发布时间:2018-10-24   作者:左汶骏    点击:1225

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据了解,广州市中小学学生学籍已经实行电子化管理,小学一年级新生资料由学校在“教育综合管理系统”(下称“系统”)录入,原则上小学每班不能超过46人;初中一年级新生资料由区教育局在电脑派位或对口入学分配学位的基础上,将数据导入系统,再由学校在系统编班,每班原则上不能超过50人。确因实际超过上限,须报区、县级市教育行政部门审核批准。

记者从教育部门了解到,每年的落榜生中,40%以上选择复读。其中,农村考生复读的比例较高。成绩比较接近录取分数线的考生经复读取得成功的概率也比较大。一部分城市考生则选择网络学院或中外合作办学的高校。黑龙江省招考办、省教育学院的权威人士认为,目前有多种教育形式可供考生选择,但考生一定要通过正规途径求学,以免上当受骗。

值得注意的是,以对儿童的观察为基础来帮助儿童发展,是一个需要全社会认同的观念,而不仅仅是教育工作者的事。而且,要把这个观念付诸实践,需要大量的资源保障,而不是仅仅停留在理念层面。比如,要保证教师能够有时间观察幼儿,那么幼儿园的师生比必须达到一定标准。如果班里幼儿很多,而教师不够,那么教师首要的任务是保证孩子的安全,观察儿童则难以实现。如果没有时间、资源上的保障,即使幼儿园要求教师写观察笔记,也很可能流于形式。

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“那些天之骄子可以从容面对考卷,并获得很高的分数,可心灵的困惑常常伴随着他们,他们为什么没有幸福的能力?”这样的问题一直困扰着田玲。

新华网南昌11月4日电(记者冯丽)南昌市近期将斥资千万元在城区主要道路安装视频监控与报警系统,在沿街店面、学校、重点单位、重点部门、重点部位安装红外线报警系统。

第三,加强各级各类图书馆建设。图书馆建设是开展读书活动的基础工程,没有布局合理、藏书丰富的图书馆,很难想象会有学习型学校、社区和城镇。为此,建议制定学习型学校、社区和城镇的图书馆建设标准,对图书馆的建筑面积、环境设施、图书数量、服务质量等作出相应的规定。同时,倡导和鼓励各级各类教育、文化部门以及社会公益组织,特别是经济发达地区,积极扶持和帮助经济不发达的农村和地区建设图书馆、图书室等公共读书场所。

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我倒是有点替那些家财万贯的“富二代”们担心,他在择偶的时候,会不会被“那妹妹到底是看上我的人,还是看上我袋里的银子”所严重困扰。

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今后还将加强职业教育。朱善璐介绍说,北京现有10所高职实现自主招生,今后还将继续推广。此外,优秀中职生将有可能被保送上高职,目前教委正对这一问题进行酝酿。朱善璐还透露,“关于高职学生如何与更高层次学历相衔接的问题,现在也在酝酿和探讨之中。”此外,朱善璐表示,关于今年北京城区义务教育免书本费的问题,目前相关部门正在进行研究,希望尽快实现。(周逸梅)

我们希望即将推出的有差别的工资待遇,一方面能激励教师,另一方面又不挫伤教师的士气,即不是任意地改变工资,而是一个科学的改变。

这个本来比较宽敞的一厅两室被一架挨着一架的上下床挤占了整个空间,记者大概数了一下,共有25个床位。如果按25张床住25个人算,此房内人均仅3平方米的居住环境。楼下邻居说,这个房子月租1600元。按人头摊下来,公司为其每个人花费的住宿成本不到100元每月。

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  通俗地讲,管理就是把想到的事情记下来,把记下来的事情运用正确的方法去做,然后把做过的事情再写下来。其中,记下想到的事情是把管理者的思维通过决策变成战略的过程;运用正确的方法做记下的事情是把战略变成现实的过程,也就是执行的过程;而把做过的事情再写下来,则是对决策和执行的反思和总结。  在学校工作中,学校的办学理念、目标设想是学校发展的战略,而把办学理念、目标设想变成学校发展的事实则是执行。战略与现实之间有差距,目标与结果之间有偏离,缩短差距、纠正偏离的关键是提高学校管理的执行力。初始条件相似,发展战略也相差不大,但最终结果却相去甚远的学校比比皆是,究其原因就是由于执行力的不同。因此,提高学校执行力对于学校管理至关重要。  执行是战略的重要环节,而不仅仅是战术战术  虽是执行的核心,却不等于执行。执行是战略的根本,同时也是形成战略的依据。因为如果不能客观地衡量学校的执行力,不考虑“如何执行”的问题,就无法制定出有价值的学校发展战略。  执行是一套系统化流程,包括计划、行动、控制和实施,其重心在于三项核心流程:人员流程、战略流程、运行流程。战略流程将教师状况与学校现状纳入分析框架;教师的安排与升迁必须参考学校发展战略与计划;运行流程则会把战略目标以及教师素质相互联结。其中,人员流程比战略流程和运行流程都显得重要。三项流程的联结和综合的程度,就表现为学校的执行力。  执行是校长的首要工作,而不仅仅是下级和教师的工作  一般认为,校长就是制定学校发展战略,而执行属于细节事务的层次,不值得校长费神和事必躬亲。在这种观点下,校长认为自己的角色定位就在于描绘远景,定好战略,至于执行,则是下级、教师的事情,只需要授权就行。其实,执行是校长的首要工作,只有当校长的心思和学校融为一体时,这所学校才会具有较强的执行力。  校长亲自领导执行并非事必躬亲,或是专断独裁,不肯授权,而是通过主动投入,了解学校工作的细节、教师的安排与环境的变化,具体参与到执行的实质层面甚至某些细节。校长既不面对绩效欠佳的教师,也不去发现问题并寻求解决策略,等于只做了一半的工作。  有执行力的校长会建立起一个执行的架构,营造出有利于执行的文化与流程,并能正确评价教师的工作状况。要做到这一点,校长必须对学校、教师的工作状况有透彻的了解。  善于执行的校长无须告诉下级、教师该做什么,他只需提出问题,让下级、教师去思索自己该做什么、该怎样做。透过这样的方式来指导下级、教师,校长不但能传授自身的经验,还能教育下级、教师跳出惯性思维的束缚,使下级、教师的才干不断拓展。  执行是学校文化的核心,而不仅仅是学校工作的过程  学校是由不同的教师构成的,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动学校前进的“合力”,唯一的办法是依靠学校文化,“执行”也不例外。  如果教师每天能多花十分钟替学校想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么,学校的战略自然能够有效执行。因此,执行的关键在于透过学校文化影响教师的行为,并形成自觉的行为习惯和行为认同。换句话说,校长的一项重要任务就是营造学校执行力文化,学校要有执行的文化,这种执行是创造性执行,而不是不折不扣或者随心所欲。拥有好的执行力文化的学校,教师一定会用心去做事,一定会讲究速度、质量、细节和纪律。因此,这种“执行文化”具体表现在,注重承诺、责任心,关注现实,强调结果导向。  要提高学校执行力,必须做到:一是完善战略流程。战略制定的过程是保证日后战略有效执行的重要方面,因此制定学校发展战略时应让全体教师参与。全体教师的参与将使制定的战略更具有执行性。  二是细化目标任务。目标任务的细化是将战略细化为可执行的任务,将任务有效分配到各个职能部门和教职员工,并确保每个部门、教职员工理解部门、个人任务与学校战略的联系。  三是明晰管理层责、权、利。当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时,或组织结构与学校核心工作流程不配套,或部门之间的壁垒重重时,积极负责的教职员工在执行战略时会感到事半功倍,而比较现实的教职员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是,校长认为下级、教师不尽力,而下级、教师在心底里在埋怨校长不为他们消除结构性障碍。  四是强化培训系统。学校不能要求教师是全能的,同时也不能希冀能随时从外部找到足够的达到新战略要求的教师。这就要求学校有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案,以帮助学校迅速获得新的思路、知识和技能,积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动教师学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。  五是建立信息沟通系统。信息沟通系统包括学校内部的信息沟通及学校与外部环境的信息沟通,实际上,就是建立学校的知识共享平台。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保教师的思想意识与外部教育变革保持同步。  《中国教育报》2006年7月4日第6版


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